Estratégia, gestão e direção comercial
Diagnostico a operação, monto o plano e conduzo a implantação junto com a sua equipe. Quando é preciso, assumo a direção comercial até a casa estar em ordem.
Para quem é
Nem sempre falta cliente. Muitas vezes, o dinheiro está na carteira que você já tem.
Reconhece alguma destas situações na sua empresa?
De R$ 4,2 para R$ 7,9 milhões de faturamento por mês.
Faturamento mensal
Redesenhei os territórios, montei o plano de recuperação dos clientes inativos e preparei o gerente que assumiu depois. 48% dos clientes inativos voltaram a comprar.
Ler o caso 1Se você marcou pelo menos uma, vale uma conversa.
Vamos conversarDois exemplos das situações acima
Cliente que parou de comprar
R$ 600 milpor ano
deixam de entrar numa empresa de R$ 500 mil por mês, quando os clientes que pararam de comprar representavam 10% do faturamento.
R$ 500 mil
faturamento por mês
10%
estava em quem parou
12
meses
R$ 600 mil
por ano fora do caixa
Desconto sem critério
25%do lucro da venda
do que sobrava de uma venda com 20% de margem vai embora com um desconto de 5%.
Sem desconto
venda de R$ 100
sobram R$ 20
Com 5% de desconto
venda de R$ 95
sobram R$ 15
O desconto sai inteiro da margem: R$ 5 de R$ 20 é um quarto do que sobrava.
Antes de contratar mais vendedores, abrir mercado novo ou comprar sistema, vale saber o que a estrutura atual ainda pode entregar.
O que eu faço
Imagine começar a segunda-feira sabendo quanto já vendeu, quem parou de comprar e o que cada vendedor precisa fazer na semana. É isso que eu implanto.
Vendas · onde está o próximo pedido
Na práticacada vendedor sabe quem procurar e por quê.
Margem · quanto sobra de cada venda
Na práticadesconto passa a ter regra, e o vendedor ganha mais quando a empresa ganha mais.
Constância · resultado todo mês
Na práticaacompanhamento semanal com os indicadores certos para a sua empresa.
Como começa
Os primeiros 90 dias
Diagnóstico
Semanas 1 e 2
Analiso vendas, carteira, margem, equipe e rotina comercial dos últimos 36 meses. Converso com você, com a equipe e com clientes.
Plano
Semanas 3 e 4
De três a cinco frentes prioritárias, cada uma com meta, responsável e prazo. Você aprova antes de começar.
Implantação
Meses 2 e 3
Reunião semanal funcionando, painel no ar, metas por vendedor e as primeiras ações com resultado medido.
Resultados de projetos que conduzi
Caso 1 · Indústria de papel tissue
Direção comercial interinaFaturamento mensal
+88%
no faturamento mensal, em 10 meses
48%
dos clientes inativos voltaram a comprar
O estoque foi normalizado e a empresa terminou o projeto com um gerente pronto para continuar.
O problema. Vendas em queda, três meses de estoque parado e 6 em cada 10 clientes sem comprar. Parte da capacidade da fábrica estava ociosa.
O que eu fiz. Assumi a direção comercial por um período. Redesenhei os territórios, troquei parte dos representantes sem aumentar a equipe e atendi diretamente clientes importantes durante a transição. Montei o plano de recuperação dos clientes inativos e coloquei vendas, produção, logística e financeiro na mesma mesa.
A continuidade. Cerca de dois meses após o início, contratei um gerente comercial permanente. Trabalhei ao lado dele até o fim do projeto, preparando-o para assumir a operação. Ele permaneceu na função depois da minha saída.
Caso 2 · Insumos agrícolas, MT e GO
Direção comercial interinaMargem EBITDA
+11
pontos a mais de margem EBITDA
R$ 11 mi
por ano nas linhas de maior valor, que faziam R$ 3 mi
Vender melhor também é escolher com mais critério o que, como e para quem vender.
O problema. 90% da receita estava em commodity de baixa margem. A empresa pagava o fornecedor à vista e recebia do cliente em seis meses, o que pressionava a margem, o risco de crédito e o capital de giro.
O que eu fiz. Levei o foco para linhas de maior valor, como nutrição foliar e biológicos. Refiz a política comercial, as metas e a remuneração da equipe, e reorganizei canais e parceiros comerciais.
O resultado. As linhas de maior valor passaram de R$ 3 milhões/ano para R$ 11 milhões/ano. A margem EBITDA ganhou 11 pontos: de R$ 4 para R$ 15 a cada R$ 100 de receita.
Caso 3 · Distribuidora
Gestão comercial assistidaFaturamento mensal, em 4 meses
A própria equipe fez a mudança na operação, com orientação, acompanhamento e cobrança de execução.
O problema. A distribuidora concentrava esforço em conquistar clientes novos. Enquanto isso, parte da carteira comprava de forma irregular: um pedido grande num mês, nada no mês seguinte.
O que eu fiz. Estruturamos o acompanhamento da carteira por frequência de compra, curva ABC, ticket médio e mix por segmento. As metas passaram a considerar frequência, positivação e mix, não só faturamento. Treinei os vendedores e acompanhei a implantação com o gerente comercial.
Problemas diferentes pedem decisões diferentes. Nos três casos, o plano saiu do papel porque eu estava na operação.
Como trabalho
Modelo 1
Você ou o seu gerente seguem no comando. Eu trabalho ao lado, monto o plano, treino a equipe, acompanho e cobro a execução.
Exemplo: caso 3, a distribuidora.
Modelo 2
Assumo a direção comercial por um período, faço a virada e preparo quem vai ficar no meu lugar.
Exemplos: caso 1, a indústria de papel tissue e caso 2, a empresa de insumos agrícolas.
Próximo passo
Antes de propor qualquer projeto, quero conhecer a sua operação. Na visita, converso com você, olho os números de vendas e acompanho a rotina da equipe.
Em até uma semana, apresento
Funciona melhor para empresas que já têm equipe comercial rodando e querem mudar.
Aponte a câmeraSou Mário Meurer, administrador, com MBA em Gestão Comercial pela FGV e mais de 30 anos de atuação em vendas, liderança e desenvolvimento comercial.
Trabalhei durante nove anos na AmBev, com vendas, distribuição e gestão de equipes, e sete anos na Embratel, com grandes contas empresariais. Também atuei na gestão de operações de franquias da Mestre Cervejeiro.
Desde 2011, desenvolvo projetos de consultoria em empresas de diferentes portes e segmentos, incluindo indústria, distribuição, agronegócio, varejo, franquias e serviços. Em algumas, acompanho gestores e equipes. Em outras, assumo temporariamente responsabilidades executivas.
Ver perfil no LinkedInMais de 30
anos em vendas e liderança comercial
9 anos
na AmBev, com vendas, distribuição e equipes
7 anos
na Embratel, com grandes contas
Desde 2011
em consultoria e direção comercial
Minha experiência orienta uma preocupação constante: superar as metas e fortalecer as pessoas e as rotinas que continuarão na empresa depois do projeto.